如今，全球互联网用户数已逾40亿，8亿中国消费者习惯于拿起手机购物，面对如此庞大的消费者群体，“以不变应万变”的逻辑将不再适用，未来的平台将更注重个性化及差异化的需求。平台的开放性也驱动着参与方实现多样化。积累了大量C端消费者流量后，一些企业能够借此拓宽自身能力，在服务B端客户业务上开拓一片新的蓝海。

京东作为中国领先的B2C购物平台，2014年开始发力企业业务。因为拥有强大的物流和数字化经验，京东企业购发展迅速，几乎占据了办公用品MRO企业采购的半壁江山。类似的故事也发生在餐饮界，海底捞整合其强大的物流设施、采购经验和食品加工能力成立了蜀海供应链，寥寥数年便把高效的“海底捞体系”复制到千余家知名餐饮连锁企业供应链中去，同时还把业务拓展至零售商客户，不断提升专业服务能力。

我们有理由相信，越来越多B端的参与将会带来更多的化学反应，新鲜的玩法、新的业务模式将层出不穷。更立体、更具价值、更可持续的平台生态将不再遥不可及。

消费品企业如何迈向“平台之路”

当前，众多消费品企业越来越深切地意识到平台的优势，希望能够迈出符合自身发展目标的“平台之路”。然而，科尔尼在前期与全球消费品行业的管理者的交流中发现，CEO们普遍关注平台机遇，但多数消费品企业并没有确定平台化发展的战略方向及具体举措，“平台之路”对大多数企业而言，尚处于试探摸索阶段。

的确，迈向平台化发展的道路面临着新兴的挑战：新的能力要求，新的定义成功的标准与衡量维度，缺乏利用现有资产的认知等等。

我们认为成功地制定平台化战略并进行落地实施需要具备三项要素：

新的价值主张—用户体验及需求的精准挖掘及服务
建立一个对消费者而言真正具有吸引力的平台，确立一个差异化的价值主张将是第一要务。普遍的共识是未来的消费者需求将愈加分散和个性化。愈加细分的市场为消费品企业挖掘精准消费者需求提供了前提条件。在消费者人生中重要的时刻，抓住消费者的心，利用差异化的价值主张打动消费者是对平台搭建者提出的第一项也是最核心的挑战。平台搭建方如果能够很好地满足诸如筹备结婚中的情侣，迎接新生命的年轻夫妇，开始装修新房，家人罹患重疾等关键人生节点中的一些需求与痛点，或许就能够赢得消费者的信赖与认可，迈出成功的第一步。
新的能力—支持满足用户更高层次体验的数据能力
为了向消费者在便利性、专业性及探索性等维度上提供更深层次的体验，平台需要在吸引、策划及匹配消费者需求上下功夫。这也意味着消费品企业需要建立强大的数据能力来支持这些战略举措。这些数据能力包括：数据资产—“烹煮佳肴”的原材料、数据科学家—解决问题的“大脑”、学习模型—持续优化的机制。
新的营收来源—可持续地创造用户价值
能否可持续地创造价值并实现盈利是对所有业务模式的核心要求，平台模式亦不例外。因此，能否通过平台营收、实现自我造血将决定着消费品企业的平台之路最终能够走多远。纵观众多成功的平台，他们都在商业化的发展路径上寻找到了可持续的收入来源(图11)。