其中，银行打造全渠道服务体系模式，由于不同银行自身发展阶段和资源存在差异，所选择的全渠道策略也会有所不同。主要分为三种类型：

1. 网点资源丰富的大型银行：重点考虑运用新技术改善线下客户体验，巩固物理网点布局广泛带来的竞争优势，以建设银行为例，其不断扩张自助渠道规模，2015年其现金类设备数量达到9万余台，自助银行近2万5千家，较2005年增长了5倍和27倍。而中国银行则通过积极的线上渠道创新推动全渠道建设，例如在国内推广远程开户业务，将高频线下业务向线上转移，减少柜员压力。在香港，作为拥有最多物理网点的银行，中银香港则加大数字化运用，新创智能网点，利用智能机器人进行客户自动化分流，提供24小时视频银行服务，并利用生物科技进行客户认证等，给客户提供智能渠道体验。

2. 技术领先的中大型银行：兼顾线上与线下的数字化转型，注重对跨渠道的数据进行整合。以富国银行为例，其主张发挥传统渠道优势，同时注重物理网点与数字化渠道的协同。一面持续发展线上渠道，另一方面保持了全美最广泛的线下网络优势（近9000家物理网点、1.3万台ATM），但重点发展100平米以下的小网点，保留基本配备和人工服务，满足客户一般金融需求。又将网点视为“商店”，在选址和店面设计上强调客户体验至上。当中一半以上的网点实现了电子化，多数业务只需点触屏幕即可完成，为客户带来便利。富国银行“以客户为中心”的理念贯穿于客户体验各方面，真正做到细致入微：如追踪客户行为——运用网点或ATM追踪客户，当客户遇到困难时，第一时间通知工作人员帮助客户。所有网点员工都配备一个能和附近ATM通信的平板电脑，当客户遇到ATM 异常时（如把卡遗留在ATM中），ATM会第一时间通知员工到现场解决问题。最近又推出手机银行结合ATM服务——客户可以通过银行app获取密码，以无卡方式在ATM提取现金。

3. 区域化的中小型银行：更倾向于构筑线上优势，以弥补区域经营限制和综合实力的相对不足。星展银行作为在新加坡及亚太区域的区域银行，正积极向“未来的数字化银行”转型。通过各类场景化运用程序的开发，将银行服务融入客户生活场景，在过去的三年中以关键客户事件为出发点构建数字化渠道和线下渠道整合方案。例如，DBS针对“置业”这个关键事件，通过“Home Connect” 手机运用程序，帮助客户查询身处就近地点的最新房价及成交记录，提供社区相关资讯，如临近地铁及公车站、学校及超市资料等。再通过按揭供款计算等增值服务，链接客户到线上按揭专员辅助业务办理，全面覆盖从预算到领取钥匙的每一关键步骤，为置业者提供全方位服务。此外，为协助中小企业主的业务发展，DBS还推出了“DBS BusinessClass”计划。客户通过该计划程序，可联系不同行业的其他企业家及投资者，展开线上讨论，并可随时向星展专家顾问团队查询提问。计划还通过定期行业、市场信息发布，邀请计划会员出席圆桌会议、讲座等活动，打通线上线下资源，协助企业主拓阔人际网络，把握行业趋势，有效拓展业务。

银行建设全渠道面临的挑战

当前全球很多领先银行已经投入了大量资源以建立、完善全渠道服务能力，而其他银行也正在战略及转型规划中纳入了全渠道服务建设内容，但其全渠道服务转型推动过程都面临着阻力和挑战而推动缓慢或难以推动，总结而言，最主要的挑战包括：

1. 覆盖范围广而深，实施难度高：不少银行误以为建设全渠道的侧重点只为线上渠道的技术提升。虽然IT技术的高低对全渠道的成败有着关键作用，但全渠道的建立其实涉及整个运营模式及支撑体系的发展，覆盖范围既深且广。例如，银行需要了解，线上渠道的服务如何配合客户需求？网点的设计如何与线上渠道配合？面对新的销售方式银行员工需要具备那些技术才能？所需的后台支援为何？这些问题涉及银行多个部门且需要多方面的技能配合，因此实施难度大

2. 牵涉多个持不同观点的部门，统筹困难（见图6）：建立全渠道涉及银行各个部门，但不同部门的工作优先安排不一，所持观点各异，正如图6所示。这样，在统筹时会容易有分歧，影响协作，或导致资源彼此割裂、难以形成合力