篇幅所限，本文不就 20 个运营细节做展开；仅从中抽取几个示例，作为参考。

以入口区域为例，传统卖场的入口一般是领取推车和购物篮的位置。但是，作为迎接所有消费者的第一触点，应该在符合品牌调性的基础上，做到色彩缤纷、高频换新，激发消费者的购物欲望。比如，盒马就把入口做成了开放式档口，通过鲜花柜台提供赏心悦目的视觉刺激，通过烘焙工坊的香气提供诱发食欲的嗅觉刺激，再从通过当季新品和鲜切水果的堆头，提供当季尝鲜的心理刺激。此外，门口还可以分区结算，让哪怕路过的消费者都可以随买随走。

再如，对于中腹部的宽阔空间，很多卖场堆放了米面粮油、干货调料等略显“无聊”的商品，容易让消费者陷入疲惫期。但是在大润发的改造店，这块区域被焕新成了一个热闹的集市空间，增加了体验、培训、制作和观摩等功能的小柜台，让消费者愿意来回逛购和驻足。

章节二：商品规划 —— 怎样搭配消费者的购物篮？

在零售业，纵使业态千变万化，最根本的竞争力还是在于商品。纵观新兴而起的诸多业态，或是类似社区生鲜，通过品类聚焦提供极致新鲜和性价比的商品；或是类似仓储式会员店，通过独家选品提供符合家庭集采需求的优质商品——无一不是围绕选品的“硬功夫”来打造特色。

然而，看似简单的“选品”二字，却大有学问，不仅考验卖场对消费者洞察的深度，还考察其供应链的真本事，往往是导致很多卖场“泯然众人”的核心短板之一。当前，很多卖场仍在采用传统的“供采”视角，在选品时过多关注后台毛利等财务指标，靠供应商而非消费者盈利，导致被供应商掣肘，保留了大量鲜有问津的长尾商品。这一弊端，在使用区域采购模式的卖场尤为严重，进一步削弱了消费者的到店理由。

要转变这种“供销”模式，从消费者诉求和品牌心智出发，需要从品类划分、形象变革、店型匹配、品类深度四个层次，由浅到深地推动转型。前三者的核心在于卖场牌形象的重塑，通过更加均衡的品类组合、更加潮流的商品选择、更加恰当的商品搭配，打造卖场的商品力而品类深度的管理则侧重资源优化，将宝贵的资金和货架向更具潜力的商品倾斜，以求更高的投入产出比。在后文，我们将一一展开。

首先，从品类划分上，要点在于从消费者视角，重新解构不同商品在消费者“购物篮”中扮演的角色。我们认为，考虑商品的消费频次、价格敏感度和竞争差异性三大要素，可以划分为五大类型。

类型 1 ：流量抓手。指价格敏感且采购高频的品类，典型的代表是蔬菜水果、肉蛋禽等生鲜。消费者对这些品类的期望不仅是“物美”，还有“价廉”，甚至追求当季产品的“第一口尝鲜”，因此对供应链在新鲜度、成本和效率上的要求都很高。不少大卖场已经通过三方合作（如：家乐福）或产地直采（如：永辉、沃尔玛），来提高生鲜品类的竞争力。虽然后一种模式对供应链的掌控力度显然更强，但是门槛也相应更高。

类型 2：特色钩子。指标准化程度较低，容易形成差异化的品类，比如即食餐饮和烘培。随着家庭小型化和生活节奏加快，越来越少的家庭选择“做一顿饭”，给卖场的生鲜业务带来客流挑战的同时，也提供了即食赛道的新机遇。不少人的记忆中，还留存着对传统卖场“一手抓”模式下大单品的印象，比如：物美价廉的烤鸭、热气腾腾的面包。现在，越来越多的卖场引入了第三方熟食档口、本地特色食品推车，以及富有格调的烘焙工坊等场景，以期抓住“懒人经济”的风口，打造新的商品力。

类型 3：格调精品。指低价格敏感度的消费升级商品，比如母婴宠物，以及部分精品的百货、家纺和小家电。对消费者而言，这些品类不是大卖场到店的第一理由，多是“随便逛逛”的周边品类。但是，部分卖场已从名创优品等模式中受到启发，开始借助代工打造自有品牌，提供小众格调的百货和家纺产品；另一部分卖场则通过与小熊电器等“网红”品牌合作，扭转大卖场“过时、老气”的传统形象。此外，这些卖场还通过场景化陈列，以“精品店中店”的形式进一步营造购物氛围，以唤醒消费者的购买欲。

类型4 ：速变尝鲜。指迭代迅速的网红商品，追求“新、奇、特”，以食品饮料和美妆个护为代表。这些品类的选品要求有强大的趋势洞察能力，通过“社交倾听”等方式，及时把握潮流。因此，部分卖场已经开始通过自建或合作形式，搭建趋势捕捉和数据分析体系，以期在网红商品“大红大紫”前，就能快人一步——待线上东风刮起之时，线下陈列能够立马跟上。这要求卖场采购职能打破过去冗长的采购链条，将长达数月的采购流程精简到一个月内完成；还要求卖场的运营团队能够雷厉风行，在营促销和陈列等方面，同步做好配套。

类型5 ：常备补货。指满足消费者偶发需求的其他品类，在卖场品牌特色的打造中扮演边缘角色，但是能够巩固卖场“一站式购齐”的便捷心智，以家庭清洁、文娱用品等为代表。这些品类运营的核心在于做好“宽度”和“深度”的平衡，即如何在满足消费者日常所需的基础上，削减冗余品项，将更多资金和货架让给关键品类。

其次，从形象变革上，要充分理解客群的复杂性，并且为不同客群匹配合适的商品，扭转过去大卖场在选品上“僵化过时”的形象。些客群，品类扮演的角色是截然不同的。比如，对于工作忙碌的“奋进白领”和玩乐主义的“都市玩咖”，肉类蔬菜不再是核心的引流品类，而是让位给水果、冻品，甚至即食餐饮和烘焙。再如，对于传统客群，酒水以啤酒和白酒为主，且多聚焦在国内老品；而对于中产和年轻群体，他们的需求更多集中在红酒、预调酒、精酿啤酒等新兴品类，而且对小众和进口品牌有着强烈的好奇心。

再次，从店型匹配上，核心是针对不同面积和定位的卖场，匹配合适的商品。比如：传统型大卖场通常有上万个，SKU其中低频需求且缺乏特色的“常备补货”类占了相当比例；而有助于构建商品力壁垒的“特色钩子”、“格调精品”和“速变尝鲜”类则相对匮乏。针对那些未来更加靠近社区、注重便捷且前店面积更小的“高效型”大卖场，建议削减30-50% 的 SKU，着重提高“特色钩子”和“速变尝鲜”商品的占比，以满足消费者日常生活中高频购物所需。而对于那些面积更大、强调购物体验的“逛购型”大卖场，需要保留SKU 的丰富性，并从结构上向“特色钩子”、“速变尝鲜”以及“格调精品”类倾斜，给予消费者充分的到店和停留理由，更好地承载其生活方式的独特调性。

最后，要做好品类深度管理，关键在于借助“品类树”等工具，理解各SKU及其关联SKU的关系，包括协同性和可替代性两个维度。从协同性上，随着场景化运营的深入，品类正在从“单兵作战”转为“集团军作战”。比如，炎炎夏日的家庭野餐场景，不仅需要午餐垫等工具，以及水果、点心等食品，还需要防晒霜、驱蚊液等防护用品，甚至还需要一个小风扇来提供丝丝清凉。这就要求大卖场在选品的时候“以终为始”，从消费者的生活场景出发，搭配功能合适且调性匹配的各类商品。从可替代性上，不同品牌甚至是同品牌的不同SKU之间，往往存在着很多对于消费者并无意义的差异，典型的代表是繁多的规格和口味。要做好这些品类的精简，核心还是在于深度理解消费者所需，建立品类不同维度属性和消费者“痛点”、“痒点”之间的联系，剔除那些无关紧要的差异。

根据科尔尼经验，一个转型后的大卖场，典型的商品组合宽度和深度可以参考下图（图8 ）。当然，不同卖场由于区位、面积等不同，在规划商品组合时还需因地制宜。